Qué te trae este artículo
En el mundo empresarial, muchas compañías —incluso grandes corporaciones— creen que porque tienen un equipo de diseño, un community manager o un cronograma de campañas ya cuentan con una estrategia sólida. Pero lo cierto es que lo bonito no siempre es estratégico. El marketing moderno está lleno de piezas visuales atractivas, activaciones llamativas y campañas virales que generan atención momentánea, pero que no necesariamente construyen ventaja competitiva.
La confusión entre estrategia vs ejecución en marketing es uno de los errores más caros en marketing. Este artículo ofrece una mirada crítica, apoyada en investigación académica y experiencia en consultoría, para gerentes de marketing que ya dominan lo táctico pero buscan asegurar que sus esfuerzos realmente respondan a una estrategia robusta y no solo a la estética o la inercia de hacer “lo que se ve bien”.
Estrategia vs ejecución en marketing: definición real y la brecha que pocos superan
En marketing, la estrategia define dónde competir, la propuesta de valor y las capacidades; la ejecución traduce esas elecciones en campañas, diseño, promociones y operaciones. Sin estrategia, la ejecución dispersa recursos; sin ejecución, la estrategia se queda en papel. El rendimiento sostenible surge al alinear ambas.
Estrategia implica definir objetivos diferenciales sostenibles, comprender el mercado, fijar una propuesta de valor clara, decidir dónde competir, qué dejar fuera, cómo diferenciarse y qué capacidades desarrollar. Ejecución, en cambio, son las acciones: campañas, creatividad visual, redes sociales, materiales, promociones, etc.
Según How to Move from Strategy to Execution de Harvard Business Review, “la única estrategia válida es la que puede ejecutarse”. La investigación subraya que muchas empresas tienen visión o declaración estratégica, pero no los mecanismos ni la claridad para llevarla al terreno. (Harvard Business Review, 2022)
Otro estudio reciente, Marketing strategy implementation: Why is it so hard? (Morgan et al., 2025), investiga por qué la implementación falla: entrevistas de campo, gestores de marketing y estrategia identifican barreras recurrentes — falta de compromiso, recursos, claridad, alineación — que impiden que lo táctico sume al objetivo más grande, en lugar de dispersarlo.
En América Latina, otro aporte es Strategic Management in Latin America: Challenges in a Changing World (Bianchi, Mingo, Fernández, 2019), que analiza cómo las organizaciones enfrentan tensiones propias del contexto (volatilidad de mercados, regulación, cambio tecnológico) y la exigencia de que la estrategia ya no sea sólo diseño de planes, sino capacidad de adaptarse mientras ejecutan.
Síntomas de ejecución sin estrategia: cómo se ve cuando la estrategia queda relegada
Para que una empresa grande logre resultados sostenibles, no basta con tener un departamento de diseño, crear campañas llamativas o invertir fuerte en publicidad digital. He aquí algunos síntomas que muestran que la ejecución está operando sin estrategia:
- Acciones fragmentadas por unidad de negocio o canal
Cada área hace lo suyo: retail lanza promociones, producto lanza empaques nuevos, el área digital hace contenidos, pero no hay coherencia entre mensajes centrales, tono, valores. Los diseños, identidad visual, branding pueden cambiar de campaña a campaña. - KPIs tácticos sin conexión con ventaja competitiva
Se miden “me gusta”, alcance, impresiones, clics; pero no retorno de marca, diferenciación, lealtad, posicionamiento frente al cliente o cuota de mercado estratégico. - Reacción ante tendencias
Lo que está de moda en redes, lo que funciona para un competidor, memes, formatos virales: todo se replica sin cuestionarse si eso va con lo que la marca representa o con lo que busca lograr a largo plazo. - Promociones, descuentos o fidelización como motor principal
En vez de definir una propuesta de valor (lo que hace que el cliente elija la marca), se bebe mucha agua de lo inmediato: ofertas, promociones, campañas estacionales. Eso funciona bien para activar ventas, pero daña márgenes, erosiona percepción de marca e impide construir barreras competitivas. - Inviabilidad operativa
Tener ideas estratégicas buenas, branding bien definido, campañas, etc., pero que al momento de ejecutar no hay capacidad operativa, presupuestos reales, talento interno, tecnología adecuada. O bien, los recursos están dispersos en muchas tácticas pequeñas, sin fuerza concentrada. - El espejismo del diseño como solución total
Incluso empresas grandes creen que contratar a un diseñador interno o un freelancer resuelve su marketing. El resultado: piezas visuales atractivas pero desconectadas, incoherencias en mensajes, y marcas que no logran posicionarse. Metáfora: como creer que tener un martillo ya te convierte en arquitecto.
¿Por qué muchas empresas grandes caen en esto?
Con mi experiencia en consultoría estratégica y marketing corporativo, y apoyándome en la literatura, identifico algunas causas estructurales:
- Liderazgo con visión parcial: los altos mandos pueden tener visión estratégica, pero no traducen esa visión en prioridades operativas, dirigentes no coordinan con mandos intermedios.
- Presión por resultados rápidos: reportes trimestrales, inversión mediática, ventas cortoplacistas llevan a priorizar ejecución visible antes que la construcción estratégica de valor.
- Falta de cultura de aprendizaje y adaptación: muchas marcas planifican, ejecutan, pero no revisan lo ocurrido en base a datos, no adaptan estrategia cuando el entorno cambia.
- Silenciamiento de voces operativas: los equipos de ejecución (marketing digital, diseño, ventas, operación, logística) no son involucrados suficientemente temprano en la definición estratégica, lo que genera desconexión entre lo que se planifica y lo que el día a día permite.
- Silencio frente a recursos organizacionales reales: las empresas subestiman lo que implica mover de estrategia a ejecución: inversión en talento, sistema de medición, tecnologías de soporte, alineación interna, procesos.
El estudio Identifying Major Obstacles Impacting Strategy Execution in Large-Scale and Small-Scale Organizations in the U.S. (Poulose, 2024) confirma muchos de estos bloqueos: la falta de los denominados recursos blandos (liderazgo consistente, comunicación, cultura organizacional) junto con los recursos tangibles. Estos son errores de marketing estratégico que se repiten en organizaciones de distinto tamaño.
El valor del diseño (y su límite natural)
El diseño gráfico es esencial: traduce ideas en símbolos, hace tangible un concepto. Pero el diseño no define la estrategia, solo la expresa. Un logo hermoso no soluciona la falta de una propuesta de valor clara. De ahí que rebrandings frecuentes o cambios estéticos terminen siendo remedios superficiales si no hay una narrativa de marca detrás. En síntesis, diseño no es estrategia: el diseño expresa la estrategia; no la decide.
Errores típicos:
- Rebrandings frecuentes que no generan realmente valor de marca, porque no hay un propósito claro ni historia central que se refleje en identidad visual y posicionamiento.
- Cambios estéticos que no se traducen en percepción del cliente, lealtad o diferenciación, sino solo en un efecto superficial.
- Diseño hecho sobre briefs incompletos o dispersos, donde distintas áreas encargan piezas sin guidelines claros, sin manual de marca robusto, sin evaluación de si la creatividad apoya los objetivos de negocio.
Estos problemas se replican también en otras áreas de marketing:
- Campañas digitales que no consideran el journey completo del cliente.
- Activaciones o patrocinios que no se articulan con la narrativa de marca.
- CRM o tecnologías de fidelización que se implementan sin infraestructura, sin datos limpios, sin integración ni usabilidad real.
- Eventos, patrocinios y promociones que generan costos altos de ejecución, pero cuyo retorno estratégico (marca, percepción, lealtad) no se mide ni se conecta con el negocio.
Qué hacen bien las empresas que logran alinear estrategia y ejecución en marketing
Para quienes ya tienen suficiente intuición en marketing, estos son comportamientos que marcan la diferencia — son los que separan proyectos bonitos del verdadero crecimiento estratégico sostenible:
| Práctica | Qué implica | Beneficio estratégico |
| Claridad estratégica traducida operativamente | No basta con tener misión y visión aspiracionales: esos conceptos se traducen en decisiones concretas: dónde competir, qué segmentos priorizar, qué capacidades desarrollar (talento, tecnología, procesos). | Todos los equipos saben qué decisiones tomar sin necesidad de muchas aprobaciones; hay coherencia entre campañas, identidad visual, mensaje, canales. |
| Comunicación interna y alineación transversal | Los mandos medios y operativos están involucrados, hay feedback, se comparten informes de lo que funciona/no, se revisan resultados. | Disminuye disonancias entre lo que se planifica y lo que se hace; se detectan desviaciones tempranas. |
| Priorización de iniciativas clave | No se persiguen todas las ideas ni se ejecutan todas las tendencias; hay criterio claro de qué iniciativas recibirán recursos y cuáles se descartarán. | Mejora del ROI, concentración de impacto, menor desgaste interno y dispersión. |
| Métricas que importan vs métricas fáciles | Más allá de “alcance”, “me gusta”, se mide percepción de marca, recomendación, retención, participación de mercado, valor del cliente, márgenes diferenciales. | Permite correcciones estratégicas, identifica lo que realmente aporta valor. |
| Iteración y aprendizaje | Estrategia revisada constantemente: planes piloto, pruebas, adaptaciones rápidas; estrategia no es algo cerrado una vez al año. | Permite responder a cambios del entorno, ajustar cuando aparecen oportunidades o amenazas inesperadas. |
| Inversión en capacidades internas | Tecnología, talento, procesos, cultura. No externalizar todo, sino tener bases fuertes para que ejecución no sea solo puramente reactiva. | Menos dependencia de parches externos, más control sobre la coherencia de la marca, mejores tiempos, costes menores de adaptación. |
Implicaciones prácticas inmediatas
Para gerentes de marketing y directores en empresas con recursos, estos son pasos que se pueden aplicar ya para revisar si su estrategia realmente se ejecuta y evitar la ejecución sin estrategia, corrigiendo el curso cuando sea necesario:
- Auditoría estratégica interna
Revisar si cada actividad de marketing tiene un vínculo explícito con objetivos estratégicos (p.ej. diferenciación, penetración, fidelización, innovación). Preguntar: ¿qué pasaría si dejáramos de hacer esta campaña mañana? - Mapear prioridades y recortar lo no esencial
Hacer un inventario de iniciativas actuales (campañas, promociones, diseño, patrocinios, digital, etc.), evaluar impacto esperado vs costo, alinear con estrategia, eliminar lo que no aporta. - Refuerzo de comunicación interna y governance estratégica
Crear espacios formales para discusión estratégica que incluya los niveles operativos, no solo alta dirección. Revisiones periódicas de resultados vs estrategia, no solo ejecución. - Definir métricas de “estrategia real”
Métricas que midan más que acciones: posicionamiento, calidad de marca, lealtad, retención, diferenciación, valor percibido, margen, share of mind. No permitir que “viralidad” o “alcance” sean sustitutos de impacto estratégico. - Construir para capacidad, no solo para reacción
Asegurar que el equipo de diseño, operaciones, tecnología, CRM, etc., tenga los recursos, guías, procesos para que su ejecución pueda alinearse con estrategia. Invertir en manuales de marca, guías de estilo, procesos de aprobación, arquitectura de marca, entrenamiento del equipo. - Adoptar un mindset iterativo
Probar en piloto, revisar datos, ajustar estrategias, detener lo que no funciona. Adoptar el bucle “sense → choose → act → revise” que investigaciones como Closing the Gap Between Strategy and Execution recomiendan.
Estrategia vs ejecución en marketing: preguntas clave que todo gerente debería hacerse
Al analizar la diferencia entre estrategia vs ejecución en marketing es fundamental reconocer que no son lo mismo. La estrategia establece objetivos, define la propuesta de valor, marca el foco competitivo y determina las capacidades necesarias; mientras que la ejecución traduce esas decisiones en campañas, diseño, promociones, ventas y operaciones. Cuando falta estrategia, la ejecución se dispersa y agota recursos; cuando falta ejecución, la estrategia se queda en papel. Este equilibrio entre estrategia vs ejecución en marketing es lo que permite a las marcas crecer con dirección clara y resultados sostenibles.
También conviene aclarar por qué se repite que diseño no es estrategia. El diseño es valioso porque expresa la estrategia y la hace tangible, pero no puede sustituirla. Un logo atractivo o una identidad visual impecable no definen segmentos, propuesta de valor ni ventajas competitivas sostenibles. En otras palabras, lo bonito no garantiza impacto estratégico.
Finalmente, para evitar caer en la trampa de la ejecución sin estrategia, los gerentes deben asegurarse de alinear cada iniciativa con los objetivos estratégicos de la organización. Esto implica priorizar pocas apuestas con verdadero impacto, definir KPIs de marca (más allá de métricas tácticas), y crear procesos de governance y ciclos de aprendizaje que permitan ajustar constantemente. Así se fortalecen las capacidades organizacionales, se reduce la confusión entre estrategia vs ejecución en marketing y se mejora el retorno de inversión.
Conclusión
Confundir ejecución con estrategia es un riesgo real, silencioso, que muchas organizaciones con buena capacidad operativa y de diseño están corriendo sin darse cuenta. Para marcas grandes, con expectativas altas, esta confusión implica costos visibles (márgenes erosionados, campañas ineficientes, clientes poco leales) e invisibles (pérdida de diferenciación, desgaste de marca, oportunidad desperdiciada). En otras palabras, el dilema de estrategia vs ejecución en marketing no es teórico: afecta directamente al ROI.
La estrategia no es un lujo; es la brújula que hace que cada acción tenga sentido, que cada diseño, cada campaña, cada herramienta participe de una narrativa coherente que refuerce ventaja competitiva. Si como gerente de marketing revisas tu portafolio de iniciativas, aseguras que cada una tenga una razón estratégica clara, que los equipos estén alineados y que el aprendizaje retroalimente la próxima ronda, estarás reduciendo la brecha entre lo que haces y lo que deberías hacer. Ese es, precisamente, el corazón de estrategia vs ejecución en marketing: diferenciar la táctica inmediata de la visión que sostiene el negocio.
En última instancia, lo bonito puede abrir puertas, pero lo estratégico es lo que construye negocios sostenibles. Y entender la diferencia en el eje de estrategia vs ejecución en marketing es lo que marca el rumbo hacia marcas sólidas y competitivas.
Referencias
- Harvard Business Review. (2022). How to move from strategy to execution. Harvard Business Review.
- Morgan, N. A., Whitler, K. A., Feng, H., & Chari, S. (2025). Marketing strategy implementation: Why is it so hard? Journal of Business Research.
- Bianchi, C., Mingo, S., & Fernández, V. (2019). Strategic management in Latin America: Challenges in a changing world. Thunderbird International Business Review, 61(6), 849–862.
- Poulose, J. (2024). Identifying major obstacles impacting strategy execution in large-scale and small-scale organizations in the U.S. Open Journal of Business and Management, 12(2), 567–585.